¿Quién cuida a quien lidera la escuela?
Hace unos días la OCDE publicó The Value of School Principals in TALIS 2024. Es uno de los estudios más amplios que se han hecho nunca sobre las personas que dirigen los centros educativos. Han respondido 280.000 docentes y 17.000 directores y directoras de 55 sistemas educativos, todos de secundaria obligatoria.
He encontrado datos que confirman algunas intuiciones y otros que deberían hacernos pensar.
1. El liderazgo retiene talento
La primera conclusión es quizá la más importante en un momento de falta de profesorado. En los centros donde los docentes valoran a su dirección, menos docentes quieren dejar la profesión.
A menudo hablamos de retener el talento docente como si dependiera solo del salario, de las ratios o del prestigio social de la profesión. Todo eso importa. Pero el estudio apunta algo que cualquier persona que trabaje en gestión de personas conoce bien: la gente no deja las organizaciones, deja a sus responsables. En las escuelas también pasa.
El informe habla de dos tipos de liderazgo que se complementan:
El liderazgo pedagógico: pone el aprendizaje en el centro de las decisiones.
El liderazgo relacional: construye confianza, escucha y hace que cada persona se sienta parte de un proyecto.
2. La pedagogía, en el centro
¿Qué hacen las direcciones que el profesorado valora más? El estudio identifica prácticas muy concretas:
Observan las aulas.
Ofrecen feedback al profesorado.
Convierten la evaluación en un plan de desarrollo, y no en un trámite.
Impulsan el liderazgo docente: reparten responsabilidades y confían en los equipos.
Implican a toda la comunidad educativa (alumnado, familias y profesionales)
Ninguna de estas prácticas es nueva. La dificultad no está en saber qué hay que hacer, sino en tener tiempo para hacerlo.
3. Satisfechas, pero estresadas
Aquí está la paradoja. Más del 90 % de las direcciones se sienten satisfechas con su trabajo. Sin embargo, al 68 % el trabajo administrativo le genera estrés (media de la OCDE).
A las direcciones les gusta lo que hacen. Lo que las desgasta es todo aquello que las aleja de lo que de verdad importa.
4. España: dónde pesa más
Los datos de España hacen esta tensión todavía más evidente. Si se comparan con la media de la OCDE, las direcciones españolas sufren más estrés por:
| Fuente de estrés | España | OCDE |
|---|---|---|
| Trabajo administrativo | 80 % | 68 % |
| Atender las preocupaciones de las familias | 70 % | 53 % |
| Adaptarse a los cambios normativos | 68 % | 56 % |
Quienes gestionamos escuelas lo vivimos desde hace años. Cada cambio normativo trae nuevos documentos, procedimientos, plataformas y plazos, y todo ello se come horas que deberían dedicarse a acompañar a los equipos, al alumnado y a las familias.
5. España: dónde destaca
El informe también trae buenas noticias, y conviene decirlas:
El 90% de las direcciones dice tener una visión clara de su proyecto (OCDE: 87%).
La observación de aula ha crecido 22 puntos desde 2018, la media de la OCDE solo ha subido 7.
El 58% de los centros vincula la evaluación docente a un plan de desarrollo (OCDE: 47%).
Las direcciones hacen el trabajo pedagógico, y cada vez más. Y lo hacen a pesar de la carga burocrática, no gracias a sus condiciones.
6. El relevo: direcciones jóvenes
La edad media de las direcciones es de 53 años, lo que plantea una cuestión de relevo generacional. El estudio aporta un dato interesante: el profesorado valora mejor como líderes a las direcciones menores de 40 años. Pero esas mismas direcciones jóvenes se sienten más estresadas y menos satisfechas con sus condiciones.
Tenemos talento directivo joven que funciona, y lo estamos quemando. Si no cuidamos ahora a quienes toman el relevo, no encontraremos candidaturas para dirigir las escuelas. Un efecto que ya estamos empezando a confirmar.
Después de leer el informe, mi conclusión es sencilla:
Si queremos retener docentes, empecemos por cuidar a quien lidera las escuelas y liberarle tiempo para lo que de verdad importa: las personas y el aprendizaje.
Esto tiene implicaciones en varios niveles:
Para las administraciones: simplificar. Cada nuevo requisito administrativo tiene un coste en horas de liderazgo pedagógico.
Para las titularidades de los centros educativos: entender la dirección como una función que hay que cuidar, formar y acompañar, y no solo como un cargo que cubrir.
Para los equipos directivos: compartir el liderazgo, proteger el tiempo pedagógico y atrevernos a dejar de hacer algunas cosas.
Fuente: OCDE (2026), The Value of School Principals in TALIS 2024.